犯错误，比做正确容易

科学知识忽视今天的彻底解决办法。

如此一来比如确定成见，就是你显然你了解，你就但会寻回去其他的公事去便是你的显然，从而显然那些与其不和的部分。

惯性成见是当你面临那些让你过于小心谨慎的好像时，你才但会去冒风险。

我们做到权衡时上会值得注意着两个或三个成见，它们有时并有所不同步，有时相抵消。

成见或许可以分作两大类，一类激进于与周遭的人一齐直觉，比如社会群体成见、社但会成见，让我们去肯定周遭的人；另一类激进于自已或自我公共利益。

所以当你把5类思考偏离放在一齐，就并不需要界定是自我服务成见还是经济公共利益框架，你只并不需要或许有5种有所不同的法则复合成有所不同子类的确误，而每个确误都是独一无二的。

九个黑衣人则是人们因为某种复合成见而再犯的九个相比较确误的便是，我用这些客观的便是让成见的表述简单化直观化。

当各位权衡者通过学习者和在实践中创设起自己的科学知识、累积到能够的专业知识后，如此一来次看到这个方式也或这种可能会时，就能随即或许哪从前再次单单现了彻底解决办法，然后去解决问道题偏离导致的主因。

三、前从新产品从新公司的近来

在此先前，我想阐释的是，才但会适用科学知识彻底解决彻底解决办法当然是一件好公事，因为在我们的成长全过程当中，我们累积到了很多值得注意的科学知识，靠这些科学知识做到权衡是可行的。

另外就是巨量的信心，当你做到提议时，并不需要有信心时劝服自己，甚至时劝服别人舅父你，所以信心也很关键。

但这其当中的关键则是免得让那些启发、那些科学知识或热忱视作成见，把你引向确误的道路。

1.从新产品店铺的挫败

杰夫·库珀是一位高水准而杰单单的执行长，在许多有所不同的社会活动当中拿下了前所未见的挫败，而他小得多的成就就是他视作从新产品店铺在此之后的执行长。从新产品从新公司米兰达·史蒂夫·乔布斯想要创建从新产品批发店铺时，他科学知识丰富了这个有科学知识的批发商。

当年很多人知道杰夫·库珀这种从新批发方式也注定要挫败，因为没人相信从新产品可以保有自己的店铺和广告。

之后我们或许，从新产品店铺是批发历来增长速度最快的批发方式也，它是从新产品从新公司挫败的小得多助力。

在从新产品店铺拿下挫败后的将近十年，JC Penny（伊恩潘尼，美国小得多的连锁百货店铺之一）招揽杰夫·库珀来彻底解决从新公司的批发彻底解决办法。这也是经营管理层招揽高管时常再犯的相比较确误：意欲寻回去智者，寻回去符合他们期望的人，寻回去拯救企业的天才。

2.基本密切相关确误

JC Penny向杰夫·库珀抛单单橄榄枝，渴求杰夫·库珀以除此以外的创造力来为了让从新公司重塑百货店铺，期望他才但会表现的像兼营从新产品和重塑电子店铺时那样高水准。

JC Penny Germs的套利在同年杰夫·库珀将视作从新的总监执行长的一天内上涨了17%，每自已都期望并相信杰夫·库珀将但会拿下前所未见的挫败，因为人们显然从新产品店铺的挫败就是杰夫·库珀的挫败，杰夫·库珀就是那个创造奇迹人。

但今天看来，从新产品店铺的挫败除了杰夫·库珀，还有从新产品店铺的其他的好像，比如iPad、iPhone和iPod。

从新产品店铺是挫败的，但它的挫败密切相关却再犯了确误。这是一个相比较的确误——密切相关确误，有时被称为基本密切相关确误，就是我们将从新产品店铺的挫败值得注意自已。这使得JC Penny在做到权衡时过于依赖自已的挫败。

杰夫·库珀兼营JC的法则实质上是复制粘贴，之后他察觉到买裤子和衬衫与买人工智慧和iPod确综复杂的区别，于是他试图为JC Penny更是从新买家。

他“解职”了老顾客，知道他们JC Penny每天都有一些公司，才但会如此一来有老买家的特殊礼遇。

有趣的是，当梅西百货的总监执行长发布季度营业额时，分析师很惊慌的问道他做到了什么，梅西百货的总监执行长无奈地时说，只是JC Penny解职了他们的买家。

JC Penny“解职”老顾客这件公事又再犯了一个以致于热忱的确误。杰夫·库珀显然这种法则但会很快更是从新的消费者到从新的JC Penny，但是他忽视了人们偏离购物习惯而购买一个从新知名品牌所需的间隔时间。

当人们拿着好奇和批评来回去杰夫·库珀时，杰夫·库珀时说，你们的怀疑作风让创从新一落千丈了内部空间。于是他解职了那些老前辈，用以前从新公司的人取代了他们。这从前就牵涉到相比较的社会群体思考，就是这群而但会像他一样直觉。

在不长18个同月的间隔时间从前，他们移去资产，他们再加下注，他们在这个作法上投资未必多。尽管上去确误越来越简洁，原计划不起任何主导作用，但杰夫·库珀就让认定或者因为成本成见而暂时坚持。

这从前再次单单现了惯性成见，即随着公好事的的发展，设法用先前的法则减少前所未见损失，因为曾一度这些法则起到一定主导作用。

这是繁杂军公事战略形势下频发的较为相比较的近来，是一个多重成见唆使造成根本性军公事战略确误的事例。确误的造成不是因为一个成见，确误上会是多种成见一同主导作用的结果。

多种成见的繁杂复合，让成见未必加难以解决问道题。

3.成见引发确误权衡

杰夫·库珀这个近来未必相比较，也是未必军公事国防工业的确误。

我们深入分析一下就但会发掘单单，一个未必挫败的商业化领袖很易于适用科学知识上曾地图在从新的领域导航，杰夫·库珀先前让从新产品店铺拿下了前所未见的挫败，所以他很易于适用科学知识来他的学生上去的权衡。

如果我们来到故公事的在此之后，考虑一下杰夫·库珀但会才但会创建从新的方式也来他的学生从新的权衡呢，答案是有可能的。

在那种可能会下，杰夫·库珀可以多做到一些公好事，比如考虑社会活动当中的潜在彻底解决办法，比如电子商务的再次单单现和人们不如此一来去大型购物当中心地带购物的21世纪等等。

如果考虑所有那些对JC Penny不利的根本性21世纪，如果看看杰夫·库珀先前的其他总监执行长所做到的公事，也许可以提单单一个令人信服的彻底解决办法。

当然杰夫·库珀可以时说，虽然没挫败，但至少我设法了，如果有任何可以挽救的机但会，那才但会是未必为激进的法则。

我尊重这种论据，但它的前提是，你并不需要对你的公共利益相关者负责。

如果你并不需要用5年间隔时间彻底解决彻底解决办法，而每年前所未见损失10亿美元，你并不需要知道你的股东我要用50亿美元同步进行未必多的偏离。然后在小范围同步进行偏离测试，这样就能产生过渡，才但会在给与从新买家先前一落千丈所有现有的买家。

所以，当杰夫·库珀不清楚这件公事确实可以做到时，最明智的做到法是——虽然从新产品店铺挫败了，但上曾的意志未必共存。

另外JC Penny经营管理层招揽杰夫·库珀，有没设定寻回去的数值，系统地检查候选人确实符合要求。但在当年，我显然在某种程度上，JC Penny正处于绝望的境地，在这种可能会下这两项的断定，很有可能但会备受惧怕恐惧所蒙蔽。

JCPenny面临不沮丧的数字和一个挫败的人才，这自已也乐意接备受这份社会活动，这对于JC Penny来时说是一件值得精采的公好事。

这就是三冠王成见、密切相关成见和火力成见，所有这些成见都在主因他们，这就很易于这两项确误权衡。

如果他们不对一自已同步进行深入深入研究，与这自已创设联系、创设洞察，那在JC Penny当年的漠不关心下无法这两项确误的断定。这就是断定或权衡的心灵主因，也是除了以致于热忱成见之外的框架。

所有的成见都有心灵成分。我们都默认已达成一致的温暖心里，就让要恶化的冲突，就让要一致性导致的不沮丧的冲击。

我们都或许在恐惧的主因下做到提议是未必凶险的，但保持极佳头脑清醒也是未必困难的。

当JC Penny的经营管理层成员这两项招揽提议时，我恰恰但会议室从前没人大喊大叫，他们在同步进行一场未必现代文明和明显直觉的讨论，甚至清醒回去到了安德森这个近乎的候选人。

即使他们是完全直觉的，也误杀了这样的确误。这就是思考偏离有趣的缘故。

四、采纳成见

察觉到成见，才能采纳成见，进而避免成见导致的主因。

首先从确误当中研习，这就像两岁的孩子，当他们被滚蒸的火炉烧伤后，就一定但会或许以后不掰蒸火炉。

除此以外的缘故造成除此以外的结果，在面临类似于的公好事时应该保持极佳警惕。

有人时说，我可以从彻底解决办法当中事实证明，但我想时说有所不同的人可以学到有所不同的全盘，因为这是一个繁杂而庞大的系统，有多个有所不同的主因在其当中缺少，所以无法从彻底解决办法当中吸取某个成见的全盘。

有时我们并没察觉到是成见在解读我们，就像图像想像一样，当你看到一张照片时或许这是一种想像，但你如此一来看一次照片时，想像就又回来了，即使你或许这是一种想像，你也不有可能逼迫自己不适用想像。

成见就是这样，你有可能或许有一种成见叫做到以致于热忱，那平时就并不需要多加小心，当我并不需要拿未必多的银两，浪费未必多的营收来间隙我的项目时，我就要小心因为激进于冷漠，都是结果但会忽视项目所需的间隔时间和预算。

这就是原计划谬误，是九个黑衣人之一。

尽管我预见了，但当我同米兰达·科莫弗一同开发开始时，我仅仅陷入了黑衣人。

当年我显然顺利完成《噪音》只并不需要一年的间隔时间，还信誓旦旦地给单单了我的原计划。

但最后，我们小花了五年间隔时间才顺利完成，米兰达也因此发明家了原计划怀疑论者。即使对我们来时说，订定原计划时，我们也无法避免原计划怀疑论者，

我们要去设法察觉到成见，虽然这未必能为了让我们解决问道题成见。

很多人试图抑止成见，让成见变为，这比如说是因为在在实践中当中抑止成见很关键，在智商上、意识形态上，这除此以外也很关键。

传统文化亚当·斯密时说，当有人在市场经济当中再犯了确误，他们就但会从市场当中研习，但公事实上许多成见都得还好确误的该系统，即使从确误当中研习，也无法将研习科技成果领域到其他地方。

通过研习，我们有可能标记单单一些成见，但在特定的可能会下，有可能有两个或三个、五个、十个有所不同的成见在同时缺少，那么怎么能免疫成见复合，怎么能避免成见导致的权衡差值呢。

当年的杰夫·库珀（Ron Johnson）曾时说，有组织未必激进，它未必惧怕我正要做到一个大的偏离，我原原计划但会有推进力。我并不需要解决问道题这种推进力，很多从新公司挫败是因为实在太激进，而不是因为实在太冷漠。当年的杰夫·库珀有可能也无法确切该朝哪个侧向防御战，或者又该抑止哪一种成见。

我们不或许在权衡当中共存什么成见，即使或许也无法备受训自己解决问道题它们。

即使我们可以解决问道题它们，当我们并不需要的时候，我们也无法获得这种备受训。

所以我们可以备受训自己标记成见的能力，可以革从新提议，接备受并认定这些成见，然后察觉到自己的权衡未必近乎。

五、创设有组织指令集防范成见

创设权衡指令集，这将为了让你这两项很好的提议。

一旦我们察觉到自己有成见，我们就但会采纳成见。所以如何这两项未必好的提议，最简单的诀窍就是，认定自己做到根本无法什么。

但如果是一个团队，就要用有所不同的思考方式也和有所不同的行动来忽视除此以外的可能会。

有所不同的行动成见和有所不同的兴趣成见，但会产生有所不同的有组织，有组织从前的每个而但会有有所不同的看法。

如果我们能回去到一种法则把这些论据集合到一齐，我们就但会这两项未必好的提议。

这就是为什么我们并不需要流程协作，让有所不同的人表达单单来有所不同的论据，让权衡未必加重要性。当彻底解决彻底解决办法的全过程有能够的相异，权衡才能未必好地已达成。

获得协作流程的法则并不需要未必基本的在实践中和未必基本的物件。

《偏离》这本著作当中我列举了40个基本的彻底解决办法和彻底解决法则，用以为了让人们解决问道题相比较的成见确误，让未必清楚的了解你能做到什么。

比如当你想为推理时，比较易于再犯愚蠢的统计资料确误，那就适用统计资料备受训等等。

我也但会给你一个未必简单的事例，你可以领域到你的团队所做到的每一个提议当中。

比如在你开始小组讨论先前，让大家安详地所作对于这次彻底解决办法的观点，因为一旦人们所作他们的期望，他们就无法随口采纳和反驳别人的论据。只并不需要几页纸，两分钟，就才但会彻底解决社会群体当中的成见彻底解决办法。

察觉到彻底解决办法不是彻底解决彻底解决办法的办法，但它是彻底解决彻底解决办法未必关键的一步。如果没察觉到成见，没察觉到人们在点名前脱离表达单单来论据的必要性，就才但会适用这种特殊的物件。

回去到适合自己的物件，然后年复一年地实施，就才但会在权衡当中创设极佳的一同开发，让你的提议未必少地暴露在自己的成见当中。

当然追随者的风格也很关键。

在但会议期间大家表达单单来单单有所不同的期望后，如果追随者或总监执行长是一个过于热忱的人，他仅仅但会听不进去别人的期望。

追随者没能够的谦逊，是发掘单单根本无法彻底解决办法的，因为他才但会显然他的提议有任何允许或成见。

这些追随者有可能未必高水准、未必挫败、未必幸运，但他们意识还好他们未必近乎。这不是企业文化的彻底解决办法，而是自已和团队的彻底解决办法。

一旦权衡者保持极佳谦逊的作风，革从新权衡法则，就但会这两项未必好的提议，就但会有一个未必投入生产、未必沮丧的团队，就但会有未必多的承诺，未必多的自已成长。

人们往往问道我，如何在经纪人做到权衡时知道他们这些物件呢？

我知道他们，你并不需要察觉到自己的上都，并不需要视作想要通过这些做到法解决问道题上都的人，免得试图将这些做到法领域到其他人的权衡当中。

早先几年我发掘单单从新一代CEO未必乐意选择思索，未必乐意接备受很好的期望，而不是发号施令。他们但会整理单单未必概要的数据，并基于这些数据同步进行权衡，这让我很备受不屈不挠。

做到权衡就像排尿，我们做到提议时未必或许我们在做到提议。我们一天有可能做到了几十个也许几百个提议，但我们却没察觉到我们在做到提议。

当你察觉到你的排尿时，你但会排尿得未必好，当你察觉到你的权衡时，你就但会创设起权衡脊柱，创设起权衡技能，你就但会未必易于这两项未必好的提议。

这是我们都应该设法去做到的公好事。我们并不需要之前一同努力视作未必好的权衡者。

*短文为笔记脱离论据，不都是所写超人政治立场。

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